我回答他，我从来不会群发开发信，一方面是因为我们公司对接单业务有要求。订单量太小的业务，公司不愿意接。
像上面这样的笔记本，我拥有不下10本。这些笔记本的每页纸上面，我都钉了至少一张客户名片，以及记录了我与每位客户的沟通细节。
我们常说，选对池塘才能钓到大鱼。而选对了客户，同样可以让我们的业务工作，起到事半功倍的效果。
再将每个客户按照重点和次要做分类，来做好我们的时间分配，以提高我们的开发效率。
接下来，我将聊聊，在与客户打交道时，我是通过怎样的思路，来确定哪些是重点跟进客户，哪些是次要跟进客户。
比如沃尔玛、宜家这样的大客户，他们的采购量大，但价位很低，我们公司就不想接，也接不了。
原因在于公司的产品方向、品质标准、以及产品的价位，以及配套的生产设施等，无法达到这类大零售商的采购要求。
所以，即使这种客户再大，对别的公司来讲可能是好客户，但对我们公司来讲，他就不是的。
比如，我之前合作过的日本第一大零售商客户T。这位客户的产品方向、价位都符合我们公司的要求，但他依然不是。
如果我们将所有细节改善好，我们所需要花费的成本，却是未知数量的订单利润才能弥补。
即使订单确认下来，这位客户给我们的第一批量，也远远不够我们改善厂房的成本。
这个想法没错，但前提条件是改善成本不多，或能保证公司与客户之间有业务进行的前提下。
如果公司的业务处在非饥饿状态下，为了一个新客户，并且一个无法保证订单量的新客户，去花费一大笔钱来整理厂房，提前消耗一大把我们不知道什么时候才能回本的钞票。
在这样的情况下，既能让公司看到希望，又能改善内部条件，公司的改革压力相对较小，这样推动完善的可能性才会更大点。
但如果企业某一天出现了某些问题，产能规模不得不缩小，那么原来我们不愿意接待的小客户，也可以成为我们的目标客户，变成了重点潜在客户。
比如我们的产品是室内板式家具，如果客户的网站上销售的都是实木类、或者户外家具、铁器家具类产品，那么，这样的客户就不是我们的目标客户。
1）如果被评估客户所在市场，有我们正在合作的客户，公司规模差不多，可参考类似产品在客户官网上的卖价差别。
比如，我们的产品在客户网站上卖100美金，我们的出厂价是25美金，客户零售市场的卖价，是我们出厂价的4倍。
我们可以按照这个倍数，去看同一市场，同一类产品，同样的销售渠道（分电商、或者批发）的情况下，这个客户的价位，是否适合我们公司的出口价位水平。
但这只是一个思路，我并不能说100%准确。我们需要与客户继续接洽，了解到他们真正的需求后，最后才来确定。
2）我们可以直接联系客人，或者间接通过客户正在合作中的同行，来了解这类客户的大概产品价位。
如果客户合作中的供应商，与自己公司的规模与产品定位都类似，我们就该考虑怎么去挖墙角。
这点上，有时我们可以从客户目前的采购地域来做初步判断，他们是否符合公司的产品定位与价位。
在我们看来，如果客户的采购地，原来集中在浙江、福建等一带地方，现在想转到广东一带来生产与报价，我会选择谨慎对待。
据我了解，浙江、福建等地的企业，同类产品的价位，比广东工厂，有的低了30%左右。
