江西农村娃打造的百果园能成为水果行业的京东吗?

令中国最大水果零售商百果园引以为豪的水果分级制度,终究还是在上市前夜出现问题。

5月6日某博主发布一则关于“暗访百果园”的视频,揭示百果园成都、武汉两家门店存在将水果违规分级、售卖隔夜水果等问题。凌晨,百果园官方紧急发布声明,承认了视频揭示的问题。

5月2日,百果园在港交所提交招股说明书,第三次冲刺上市。2002年,它在深圳市福田区开第一家门店,第一天营业额超过1.8万元。20年后,它覆盖全国130多个城市,门店超过5351家,2021年的营业收入为102亿元。

创立百果园的人叫余惠勇,来自江西农村,上过大学,捧过铁饭碗。1992年,余惠勇在改革浪潮中南下深圳创业。百果园成立前6年,经历了扩张加盟店、账面亏损的局面,创始人一直处于“拆东墙补西墙”。直到2007年,百果园才有了起色,那时定下来的战略一直延续到今天。

百果园是一家经历过中国漫长创业潮的公司,既拥有传统企业的家族特色,也由于诸多投资机构进入后,业务线不断与数字化浪潮交融的身影,而它所处的中国生鲜行业仍有巨大增长空间。百果园往事:江西人余惠勇,卖苹果起家

54岁的余惠勇出生于江西省德兴一个农村家庭,五个孩子中他最小。小时候捡牛粪、打猪草、烧木炭,最渴望走出农村。家人希望他靠本事上一个好大学,从政当官。

高考成绩出来后,他填报了空军导弹学院。在他的认知里,从政和从军的差别不大。分数达标,但体检不合格,便被刷了下来。由于他填志愿时服从调剂,被江西农业大学园艺系农业蔬菜专业录取,在校期间表现出色,进入江西省农业科学院从事科研工作,做食用菌研究和开发。工作不久,他开始承包单位下属食用菌研究基地,仅用一年多,就把基地的经济收益提高了数倍,这也让他赚到了人生中的第一桶金。

余惠勇24岁那年,南巡讲话号召改革开放的胆子要大一些,敢于试验,看准了就大胆试,大胆闯。因此又掀起一轮改革开放热潮,不少人放弃“铁饭碗”,下海创业。余惠勇的志向不是科学研究,他决定停薪留职南下闯荡。

1992年,余惠勇带着20万元只身前往深圳,把钱都砸进股市,等他收手时,亏了不少钱。他把目光放到运输行业,承包3台中巴,跑深圳到广州路线年回到江西农业科学院,与有10余年教师经历、小自己一岁的女友徐艳林(现在是百果园集团总裁)结婚。但大环境和余惠勇的想法都在发生改变,一年后,他和徐艳林一起回到深圳。

这次他进入一家做蔬菜业务的公司工作,从一线开始,做到业务部门经理管理团队,一千多元一个月。部门业务员经常因为花钱坐公交车跑业务,入不敷出,公司报销制度规定,一个月报销一次,间隔时间太长,如果没能及时报销,他们没钱吃饭。

余惠勇去找财务经理商量,希望一周报销一次。财务经理不答应。余惠勇辩解,如果不调整报销制度,他下面的人就留不住了。

财务经理的一句话刺痛了余惠勇的内心:在深圳,三条腿的青蛙不好找,两条腿的人太多了,走了又有什么关系呢?

余惠勇一气之下离开了这家公司。空档一段时间后,进入曾与中国农业部有行政隶属关系的中国爱地集团担任销售经理,带团队,做销售。

当时深圳水果市场上,红富士苹果以日本、韩国进口为主,但山东引进了红富士苹果,余惠勇几乎跑遍山东红富士苹果种植基地,组织货源,以低价销往深圳。

但他在做业务时发现水果批发价和零售价差距很大,他在想能不能做直销,直接从种植户那里购买水果,用比批发价较高、比零售价较低的价格直接卖给顾客。这个做法现在很流行,但在当时很具有创新性。

担心销量,余惠勇花四万多元在《深圳商报》上买了一个彩色大通栏做广告,标题叫《挡不住的诱惑》。他和团队组建了一个微型客服+配送中心,准备了十几部电话和几十辆自行车,接线和配送,等待报纸一出街,顾客就能按照报纸上的介绍拨打电话买苹果。

第一期广告打出去后,顾客反响很好,几十部自行车不够用。余惠勇立即打出第二期广告,首先向市民道歉,说他们满足不了大家旺盛的需求;紧接着,他们正在深圳寻求直销点,寻找加盟商。这次的反响也很好,用一个星期,他们在深圳布局了36个直销点。在第三期广告中,余惠勇把这36个直销点公布出去,市民直接到就近点订购苹果就可以。

1997年,连锁模式进入中国没多久,各行各业都用连锁模式去拓展市场。余惠勇的直销点做法也非常新颖,但水果行业还没有连锁模式做起来,如果能做起来,会有很好的效益。

公司采用承包制,只要上交固定的利润给集团,多赚的钱让承包人拿。余惠勇用几年时间完成了原始资本积累,大约挣到了200多万。2001年底,余惠勇在深圳注册百果园公司,第二年的7月18日,守家百果园水果门店在深圳市福田区福华路开业,面积50多平米,开业当天营业额超过1.8万元。

当晚凌晨,余惠勇召集员工开会说,大家抓紧开店,行业其他人很快会关注到他们。果然,2002年底,深圳市做同类型业务的水果品牌多达数十家。行业竞争加剧,百果园也扩张门店规模,但大家都没有盈利。余惠勇靠其他领域的现金流来支撑百果园。“好吃战略”是转机

余惠勇既是百果园的创意来源,强项也在后端产业链;而徐艳林经历过公司行政文员、配送中心、采购中心等部门,擅长在前台。

他们梳理业务,决定回购几十家加盟店,做直营,从产业链端到零售端,提出“好吃是检验水果的首要标准”“做更好吃的水果,不好吃,可以退”的“好吃战略”。现在被百果园津津称道的售后服务“三无退货”政策也在此时萌芽。

2007年,如果顾客购买百果园水果店的水果食用后认为不好吃,拿着水果到水果店退货,但这个政策经过一年实行,形同虚设。

2008年,他们更改规则,换货时,不用拿实物,只要拿小票到店里证明这个水果是在店里买的,就可以退款。很多顾客买了水果,就把小票扔了,一年后这个政策依旧没有效果。

2009年,百果园做了一个更大胆和玄乎的策略,只要顾客讲清楚水果不好吃的理由,就给可退款。这也失败了,每个人的喜好不同,退货时还出现口角争辩。

百果园身上体现着中国最草根企业家的创业精神:想赚钱,干赚钱,穷尽办法赚到钱。从想做到做到,百果园身上不屈不挠的韧劲像打不死的小强,在改革开放前沿战场不断试错,不断吸取教训与经验。徐艳林作为女性高管,为这家公司注入了“柔软”的部分基因,通过商业活动或其它行动,将顾客与门店、品牌联系在一起。

2009年年底,百果园直接把三条退货的理由都列入退货政策中,在百果园水果店购买鲜果、干果、果汁、果制品、实物礼品等商品,顾客在门店和线上可以“无实物”“无小票”“无理由”申请退货。2016年,在线上App推出“不好吃瞬间退款”服务,创行业先例。

百果园的数据显示,推行三无退货政策后,整体退货顾客数占比维持在0.5%上下浮动,总退货金额占销售额金额不到1%。看似疯狂的退货政策,反而给百果园建立了消费标准认知,间接提高了百果园的竞争门槛。

从2018年开始,百果园复购会员顾客尝试三无退货后,购物频次增加,尤其是购物10次以上的顾客占比从1.4%上升到了34.1%。拥有三无退货体验的顾客,基本上会成为百果园的常客。

百果园有一个认知:好水果不是选出来的,是种出来的。从水果生产到水果销售,百果园的业务基本上都围绕“好吃战略”展开。

水果生产属于农业领域,水果生长周期长,有看天吃饭的成分,种植技术、种植土壤、采摘水果、储存运输等因素都会影响到水果品质。上游农产品生产通常处于组织松散、种植规模小、产出不稳定、操作不规范的状态中,下游想要凭借产品质量检测的方式筛选出优质水果,这解决不了根本性问题。

市场上想要卖优质好吃的水果,需要在生产环节下功夫,提升生产方式,百果园想要长期售卖优质水果,必须保证水果生产源头供应商足够优质且高效。把水果标准化

2002年,百果园在江西投资1万9千多亩的种植基地后,又在海南和云南投资种植基地。2005年,果品供应链管理公司成立,负责百果园统一采购,直接把自己的水果品控标准接入上游。

截至2021年底,百果园已向全国68家供应商提供多种农业技术相关服务,该供应商的采购金额站所有供应商水果采购金额占比约为30.3%。百果园实现了“自给自足”战略,建立起一个标准化的供应商生态网络。

百果园拥有一个种植技术团队,进入种植基地一线,给予种植户技术指导,在种子选种、科学施肥、种植技术、摘后管理等方面进行培训,确保百果园的标准能落地执行。

但不是所有种植户都有资金付诸在种植基地上,百果园有一个金融体系,供应链中的实体企业能从中贷款融资,扩大种植面积、购买肥料施肥、雇佣更多的人,等等。

从国内向国外延伸,百果园以投资、合作等方式,在全球布局了200多个水果种植基地,建立了一个强大的全球采购系统,以色列甜橙、智利蓝莓、智力车厘子、泰国青尼榴莲、墨西哥牛油果、美国樱桃李……经过全国的十多个配送中心,运送到5300多个门店里。

在农业生产上游,能实行标准化生产的种植基地不多,这也是百果园不断介入上游的一个原因。它从种植标准化开始,把选种、灌溉、施肥、田间巡查都列入可精准控制范畴。

订单农业是农业领域的一个发展方向,但一直以来很难推广下去,农产品没有明确的标准,整体情况难以控制。2013年,百果园内部启动果品标准体系建设;一年后,百果园果品标准体系发布,得到官方认可。

百果园将水果按照“四级两类三规格”划等级:招牌、A级、B级、C级4个等级;稀有、非稀有两个类别;大、中、小三个规格。招牌、A、B、C 是指的同一类水果内在品质的不同所分出的级别差异,这是同一种果品的纵向比较,而稀有果品是不同品种间的横向比较。图片来自百果园官网

“暗访百果园”视频中涉及的问题直指分级制度,两家涉事门店均为加盟门店,已被要求停业整顿。百果园的招股书显示,加盟门店是集团公司最大收入来源,2021年的收入为7.47亿元,第二大收入来源是线万元。

加盟店销售水果和其他食品的毛利率在2019、2020、2021三年间分别为6.8%、7.1%和9.2。这与百果园提高加盟费有关。而自营门店的毛利率更高,三年均为27%。百果园加盟模式,图片来自百果园官网

百果园还有一个等级维度叫“四度一味一安全”,即“糖酸度、鲜度、脆度、细嫩度、香味、安全性”。鲜度是所有商品果的基本标准,安全性是果业发展的生死线,好吃是检验水果的重要标准。百果园曾公布的数据显示,截止2020年3月27日,百果园在农残、食品添加剂、营养成分和微生物检测上已花费1065万元。

这些水果出现在门店时,已经度过了一次漫长的标准化旅途。百果园的水果采摘后会被划分到9个不同级别梯度中,根据它们的等级情况,在运输管理、货架管理、库存管理等方面,会被放入6个不同的温控保鲜区,最终进入门店。

当年,余惠勇与南京一家果园合作生产一款红颜草莓。在运输过程中,这批草莓从南京运到广东,损耗高达70%。损耗控制是管理体系标准化非常重要的一个环节,他下定决心解决这一问题,降低成本。

后来,百果园专门设计了一套损耗管控系统,在产品生产运输、配送、销售的15个关键节点过程中精细管理,把物流损耗率降到5%左右,远低于行业8%~10%的平均水平。这是它直接与行业竞争对手拉开差距的重要因素。资本注入,疯狂扩张,坎坷上市路

百果园的竞争对手鲜丰水果也在竞争“中国水果零售第一股”的头衔,彼此你争我夺,百果园代表深圳,鲜丰水果代表杭州。

外界未看到招股书前,二者都声称自己是全国第一,但百果园招股书称,它的规模为第二名的2.8倍。这个数字足以碾压全国通赛道竞争对手。

我们来看看百果园的竞争对手鲜丰水果。它1997年在杭州起家,经历25年发展,公司拥有鲜丰水果、阿K果园子、水果码头、鲜果码头、杨果铺五大品牌,全国门店数超2400家,主要辐射江浙沪皖渝川豫闽津等省(市),并拥有23个共计48万方的现代化冷链仓储中心,200多位产品专家常年驻扎全球300多个种植基地。

2015年至2018年,百果园进行了7轮融资,线上线下业务同步前进,身后站着天图资本、中金资本、深创投、源码资本等多家知名投资机构。这期间,百果园的状态发生巨变,前进的速度增加了不止一倍。

有了资本加持,成立投资公司,核心业务是果业供应链投资;成立农产品加工厂,做水果蔬菜的初加工和销售。同时,百果园先后在水果连锁领域并购北京果多美、南京鲜时代、长沙绿叶、重庆超奇果业、宁波百果园等同类型企业。2014年,百果园门店数量是948家;2018年,门店扩张到3581家。

门店是百果园最小的管控单元。经历过早期的松散加盟模式后,改为内部员工加盟直营,2018年初拿到B轮融资后,又对社会开放加盟商,加速拓展门店。百果园很看重门店运营,从水果摆设、内部运营、成列规划、管理系统等方面,要求门店采用统一风格。

这些门店大多开设在小区附近,一边承担着门店销售的功能,着眼线下顾客;另一边也发挥着前置仓的作用,承接电商订单需求,半小时内把线上订单送到顾客家。

百果园继续一路狂奔,但也导致负面新闻缠身。就在“暗访百果园”视频之后,上海市消保委点名百果园称,近年来,很多侵害消费者合法权益行为都与加盟店相关。品牌不能一味追求扩张速度,而疏于对加盟店的管理和监督。

百果园从2008年开始,尝试电商业务,开发独立App。但执行几年下来,没有取得大突破。2016年,百果园重新梳理人、货、场关系,收购生鲜公司“一米鲜”,重推电商业务,走线上线下高度融合之路。

经过几年尝试,百果园App、微信小程序、天猫、京东、抖音、美团、饿了么等线年,给集团公司带来的总订单超过2.9亿单,线月,百果园的会员数超过6700万,付给会员超过78万,2021年月活会员数超过700万。

百果园在2017年底开始打磨素生鲜产品,基于原有经营体系,推出生鲜平台“百果心享”,涵盖“心享商城”“心享会员”两大业务线,顾客可以在心享商城小程序下单,次日可到百果园门店自提,或者送货上门。2019年,心享会员达到60万。

新冠肺炎疫情导致人们外出活动变少,加速了这一战略的快速演进。他们提出“大战一百天”的概念,用一百天的时间快速地把素生鲜战略落地。但在后续的争夺战中,成效甚微。2020年,百果园又推出新的团购品牌“熊猫大鲜”,同样严重拖累了百果园的毛利率。

说来,百果园的上市之路也算曲折。最初,它选择的上市地是纽约交易所,后更换到港交所,2021年遇阻后,回到内地的深交创业板,直到2022年招股书落地港交所,才见庐山真面目。

余惠勇和徐艳林夫妻二人可能从没想到过,自己会经历如何多的曲折。4月30日,徐艳林在社交平台发布一则名为《集团总裁最想跟董事长说什么?》的视频,余惠勇在她生命中充当的角色是复杂的,从视频中能看到,余惠勇是她的伯乐,“非常感恩他在当年如此艰难的时候,提拔我做总经理。”

那是2006年,百果园门店数量不断增加,财务却持续亏损,当时的总经理辞职,股东推荐徐艳林走马上任。2007年,百果园止损,再过一年,销售额完成历史性的亿元大关。

在20年的历程中,作为董事长的余惠勇每一年都在拔高销售目标,徐艳林受尽磨难,倍感压力。用她的话来说,“通过不断地学习,(既定)认知(被)打掉了,有平台,就有挑战,就有突破,有突破,我就成长起来了。”

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